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    一家肯定不行，那几十家几百家联合起来如何？！

    扯远了，回到薪酬制度，第一个是薪酬标准市场定位，第二个则是薪酬结构设计思路，这里一般分为两种，一种是趋向于稳定型，主要要求员工做好本职工作，完成事务性的任务内容，另一种则是普遍采用的市场型，什么意思呢？

    就是在薪酬结构里面，固定工资比例会占比很小，大头会跟市场业绩挂钩，所谓的市场业绩，又可以分为销售类的提成奖金，还有就是常说的绩效考核了，另外，在整体结构中还会权衡岗位价值、人力资源价值等因素，使员工收入水平向岗位价值、人员素质、工作贡献方向倾斜。

    第三个就是要建立职位等级制度，这里的职位等级，也就是常说的职级，如果没有合适的职务晋升空间，通过职级的提升，也能达到满足薪资增长的要求，最常见的栗子就是阿狸的职级体系，

    通过职级体系的建立，可以开辟员工横向发展跑道，满足在职位晋升机会不足的情况下员工个体发展的需求。

    至于后面的几点，就是一些套话场面话，这略过不提，主要的重点还是上面三点。

    第一部分设计思路不用怎么修改，沈跃再看第二部分，

    第二部分是设计内容，这里几乎就要全改了，

    原来公司用的制度里面，除了销售岗位，其他所有的研发、职能、商务类岗位与市场接轨的比例和幅度都不太大，哪怕是浮动部分，也不是与公司业绩挂钩，而是与自身岗位和部门任务完成度相结合，

    毕竟对于那种计算机系统行业的公司，销售的主要方式是投标，也就是大客户营销模式，除了销售部门，其他部门对于销售的可支持内容实在太少，如果非要将他们的薪资与业绩挂钩的话，那就等于将自己的工资高低交到了别人手里去掌握，是否公平且不说，也不符合付出劳动得到报酬的最基本的薪酬原则啊。

    但这里不一样，公司总共八个部门，就有五个是一线业务部门，这些部门的薪酬都是要与业绩挂钩的，哪怕是人事行政、财务和研发三个部门，也和一线部门的工作成绩息息相关，在设计薪酬结构的时候，就不得不考虑其中的业绩比例了。


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